制造业配送中心信息系统初探
摘自 企业资源管理研究中心(AMT)网 葛 刚 烈
也谈
ERP－MDC的引出ERP，Enterprise Resource Planning，现在是信息业最热门的话题。国外很多系统开发商已将自己的ERP软件产品介绍进国内，知名的如SAP、JDE、QAD等；而国内很多计算机公司也开始投入力量，在这方面进行研究。但是对于大部分企业用户而言，ERP是一个他们不熟悉的概念，很少人能很清楚了解ERP 和他们企业的需求有什么关系。所以，两年来，就笔者所见到的，在国内只有为数不多的几家企业可以算得上是在真正构筑他们的ERP环境，大部分企业还是在观望阶段。
ERP，Enterprise Resource Planning，直译是企业资源计划。用以将企业的整个资源进行最合理的分配、利用，为企业的业务发挥最大的能力。构筑企业的ERP环境，要求在开放式的信息系统中全面覆盖企业的制造、分销、财务、服务等各项管理应用，对于现代企业来说，更要考虑提供跨地区以至于跨国家的供应链管理的解决方案。
顺便说一句，由于ERP这个含义太广泛，各种行业都有各自的特殊性，因此哪怕国外的IT开发商，至今也没有人敢说自己的产品能包揽全行业的ERP环境，最多也是说能‘度身定制’罢了。对比国内有些开发商，对自己的产品言必称ERP的作法，实在使人不敢苟同。
诞生于七十年代末的MRP II (Maker Resource Planning) 制造业资源计划，基本是为了解决一个制造企业（工厂）的资源分配而提出的。一个典型的MRP II包括：计划、原材料采购、制造、零部件管理、分销、服务、财务等基本子系统。我国在八十年代末也曾有过4个自动化工厂的MRP II 试点。但因种种原因，没有明显的结果。
八十年代开始，随着市场经济的迅猛发展，全球性的兼并导致企业集团越趋庞大。现在的企业集团，通常都会拥有一大批制造工厂，而其产品会由一个销售部门去集中进行销售；为了扩大市场份额，分销必然会走跨地区、跨国的连锁方式。如图所示。
由图可见，由于企业连锁化的出现，制造企业的业务信息流程已经不是
MRP II所能完全覆盖得了，信息业界很快提出了ERP这个全新的概念，从全方位来覆盖企业的管理领域。由于ERP涉及的领域极广；而不同的IT 开发商，构筑ERP环境的方式又有所不同；所以我们很难在一篇文字中全面展开。但是，以管窥豹，我们可以从制造业的实际需求来了解ERP 业务方面的概况。现代制造业的业务信息流程大致可分成工厂生产管理和销售网络二个大部分。前者基本上是原来
MRP II的范畴，后者则是制造业的配送中心－Maker Distribution Center。(当然，企业如尚未考虑连锁发展的，则后者是一个制造业的批发销售中心)。制造业的ERP环境的业务部份，可以理解为MRP II 和MDC 的有机组合。现代制造业企业的集团化，从提高工厂的效率出发，必然导致其下属生产工厂的专业化。每个工厂都有其相对独立的
MRP II，基本模块应有：供应商管理、原料管理、采购管理、生产管理、半成品管理、成本管理和计划进度管理等。集团专业厂之间的联系，应该是销售网络的订货信息反馈到某龙头厂，然后再由该厂向其它配套厂分别订货（市场经济的方式）。如大众汽车，从销售处接到订单后，是由总装厂向各配套厂分别下达配套零部件的订单。现代制造业集团越来越倾向于由一个集中的销售公司来销售本集团的所有产品。为了扩大市场份额，除了通常的批发销售外，必定要大力发展连锁专卖店以及跨地区（国）的连锁经营部（子公司）。
因此，制造业的销售网络（企业常称为联销网络），实质上必然是一个以制造业的配送中心为核心的，幅射到下属经营部、专卖店（专柜）的多级进销存系统。其配送中心的基本模块应有：商品管理、进货管理（数据由工厂来）、客户管理、销售管理、储运管理、财务管理和计划管理等。
信息流程示意见下图。
需要指出的是，一些国外专业的
IT开发商，实际上也看到了这种形势变化，开始对自己原来针对一个工厂企业设计的MRP II方案作修正。笔者看到过的一个方案，就是设立一个公共平台，把各个工厂企业的ERP 转换到扩展的供应链上去。程序功能的实现无容置疑，但笔者个人认为，对强烈要求以销定产的制造企业来说，信息流和物流的不完全一致，必然会给企业带来管理上的难度。MRP II 由于涉及生产管理，其核心自动化控制部分，各行业的特殊性较多，此地不予展开。本文想就制造业配送中心（MDC）的系统作一点讨论。这部分对制造业有较大的通用性，也是制造企业最关心的计算机应用问题。
中国制造业销售信息系统的现状
改革开放至今，中国的制造业也正经历着重组、兼并、合成大集团的过程。在本文讨论的流通百货领域里，制造业的计算机成系统的应用，比起商业来可能要稍逊一筹。是缺陷，但未尝不是机会。在起点比较高、需求很明确的现在，制造业的销售信息系统或许不会象商业自动化那样几进几出的走弯路。
目前制造业销售信息系统的应用状况，大概有三种类型。
（
1）系统应用。按本企业的具体情况，构筑自己的ERP环境，信息系统应用取得明显效益的。这类企业以跨国公司的投资企业居多，引进国外成熟的ERP 软件，和本企业的管理制度相糅合，磨合成熟后可以产生巨大的规模效益。如生产洗涤用品的上海联合利华，应用利华（跨国）公司的全套联销网络软件，达到了接受订单后3天送货上门的快速响应，去年在国内销售点超过了400个，销售额达30多亿元。国内制造企业也有少量成功的典型，如青岛海尔。（
2）初步应用。这类企业往往是根据本企业销售的要求，用简单的计算机软件加较多的人工干预，解决企业的销售、发运、结算等基本问题。管理制度严格的企业，磨合一段时间，也能比较正常地运行。这类企业以多数中小合资企业为代表，还有部分国营企业。但是这类企业在扩大销售规模、实行以销定产方面，遇到了明显的信息瓶颈。和企业需求不完全吻合的简单软件无法提供适应市场竞争的各种各样的信息支持。对产品保质期敏感的行业，如食品、化妆品等，企业因信息滞后引起报废亏损的例子时有耳闻。这类企业的特点是经营管理要求已很明确，苦于缺乏手段。因此，根据企业需求，构筑自己的ERP 环境，应用计算机系统来覆盖销售业务，是这类企业非常迫切的要求。（
3）尚未系统运用。大部分国营制造企业的计算机应用，或者仅是单机使用、部门应用；或者是企业重组，尚未理顺经营思路，提不出计算机应用的完整需求。由于信息不灵，这类企业往往是产品单一，销售难成规模，企业效益较差，容易成为被兼并的目标。对这类企业，谈计算机系统应用为时尚早；当务之急，先要解决企业领导观念上的问题：信息对经营的指导作用，如何处理信息投资和业务投资的矛盾等。在流通百货业的今天，短缺经济已基本结束，大部分行业出现相对生产过剩，同时存在着结构性的需求实现障碍；大部分国营制造企业面临着为适应市场经济而调整产品结构和组织结构的企业重组过程。在这个过程中，如何规划本企业的销售渠道和网络，是制造企业重中之重的问题。只有建立起制造企业自己的销售信息系统，企业才有调整产品结构的发言权。而
MDC正提供了一种和国际接轨的解决方案。在这个意义上，这种信息投资对于制造企业，远比信息系统对于商业企业更为重要。流通百货制造业在供应链里的地位
在下面流通业供应链简图里请注意商品流、资金流、信息流的流向。无论商品流、资金流，在企业中的全部体现都是信息流。
由图可见，在流通业供应链中，制造业是一个源头。制造业是流通业商品的提供者；供应链中的批发商，现在有多种途径，可以是制造业批发、商业批发，还可以是物流业的批发；商品通常要分几级才到达零售店，这就是我们常听到的一级、二级、三级代理的概念。
制造业的配送（批发）中心，是这个供应链的龙头。显而易见，制造业的连锁分销点越多，销售规模越大，产品的市场份额也就越容易做大。为了减少商品到达顾客之间的流通环节，制造业大都已经采用专卖店、代理店、在零售店设专柜等多种手段，尽量让自己的产品和顾客直接见面。一个成规模的制造业联销网络，是一个至少三级的进销存系统，中心－经营部－专柜之间，信息的采集、传递、汇总、分析、反馈，就是配送中心信息系统的基本任务。
为了提高自己产品在供应链中的通畅度，作为商品流源头的
MDC，在信息方面还应该作三件事。其一，保证自己产品条码的可读性和唯一性。零售环节里的一品多码、一码多品和原形码读不出，其原因多半来自制造业。零售店处理这类问题，犹如砂里淘金，费时费力；而对制造业，只是一个在产品包装印刷条码时把好关的管理问题。这个问题的解决，可以提高零售业销售制造业产品的兴趣，为制造业向国内、国际市场进军铺下第一块基石。
其二，尽早解决产品分类、编码的标准化。由于本企业产品单品种类很少，分类、编码哪怕用人工，也不大会影响企业业务的运作，所以制造企业一般不很重视这个问题。但是，商品流通发展到一定阶段，供应链的快速响应要求，必然会涉及制造业和商业企业的电子数据交换（
EDI）。这时，产品编码的一致性会成为非常关键的问题。当然，由于中国的EDI规范还有待来日，故这个问题对制造业还不是迫在眉睫。但就是从本企业利益出发，在系统规划初期，产品分类尽量细分，按国标而不是随意，至少也能保证商品处理和统计时不会因分类变化（随意分类不适应统计要求，或发展新品从老门类中划出）而引起程序的底层更动。笔者就曾碰到过这样的企业，商品编码5位，2位分类码，后3位序列码；条码的序列码也沿用这5位。结果，因早期分类过于简单，企业发展后，在发展新品和统计要求变化时均因此发生了障碍；即使重新调整分类编码，由于条码序列码编码方式的变动，很难回避处理已生产的（大部已发零售）和以后生产的产品条码一致性问题；企业处于进退两难的尴尬境地。从上例也可看到，制造业的商品码和条码的编码规则虽然简单，在系统规划初期，标准化问题却也得慎重对待，至少要为系统的产品发展留出足够的余地。其实，产品条码在流通中发生一品多码、一码多品的问题，追根寻源，十有八九是制造企业产品标准化执行得不好而引起的。
其三，为了解决储运管理中的商品识别问题，国际上已在推行储运单元编码－
ITF-14码（Interleaved Two of Five，交叉二五码），和EAN-128码，以保证储运过程里商品的唯一性。ITF码是14位码，印刷在产品外包装箱上，图案类似于粗黑横框里的竖直条码，面积约150*40 MM。EAN-128码，位数允许变长，不严格来说，相当ITF-14码再加上一个或几个附加码（标识批次、时间等），但码制按EAN规定格式。这二种编码已有国家标准。（储运单元编码：GBT 16830-97；ITF-14码：GBT 16829-97；EAN-128码：GBT 15424-94）。实际上，一些商业自动化的先行单位，为解决整箱销售、仓库盘点等业务问题，早就发出过应用储运单元编码的呼吁。但是，面对成百上千家制造商的产品，商业企业自己做这个事情，要化费比处理条码一码多品之类问题多十倍、百倍的气力，不能不望而却步。而对制造企业来说，做这件事不增加什么成本，只是一个外包装箱印刷的管理问题。制造企业解决储运单元编码，是对加速流通信息业发展的重大贡献，也必将在流通业的发展中得到实惠。
流通百货制造业配送中心的特点
共性：作为配送中心，
MDC和商业配送中心（RDC）一样，有着共同的特点。关于配送中心的功能，李岚清副总理有过非常精辟的论述，“配送中心是连锁企业商流、物流、信息流的交汇点，承担着各门店所需商品的进货、库存、分拣、加工、运输、送货、信息处理等任务，其性质完全不同于传统的仓储设施。”（在全国连锁经营工作会议上的讲话，1997.7.9）。配送中心是连锁销售网络的核心。它是连锁企业的商流中心、物流中心，更是信息流中心；是连锁经营得以正常运作的关键设施。对
RDC是这样，对MDC也是这样。商业连锁超市配送中心的功能，现在已经为社会所公认；而对制造业来说，这个配送中心的概念还面临着传统观念的挑战。长期以来，中国制造企业是在计划经济的工厂调度、科室管理的模式下运作：业务员联系客户，票务室开单，财务科收钱，各管各的。部室功能虽然齐全，但从属关系交叉。企业往往要到月底结帐时才了解销售情况的全貌；想知道某一笔销售业务的明细，得跨多个部门去翻各自的单据传票。这种管理可以勉强适应八十年代以前的较小的业务量；在八十年代以后的市场经济的浪潮中，制造企业明显感觉到了竞争形势对于管理模式的压迫力。而在上述环境里熏陶出来的干部，往往会把这些问题归咎于信息不流通，很少会考虑企业因实行连锁经营后，业务扩大的量变所引起的对企业经营管理的质变的需求。这是一个认识上的极大误区。笔者曾看到某制造企业联销网络系统的评审，主管销售的企业领导和几个计算机专家组成的评审班子，居然以配送中心会“增加企业重组成本”，作为否决配送中心系统的理由之一。这个例子可以让我们感觉到制造业传统观念的顽固性，以及对社会高层人员普及连锁经营知识的迫切性。
为回答这个问题，下面再引用一段李岚清副总理的讲话来作为本段的小结。“目前，我国大部分连锁企业在配送环节上都非常薄弱。同发达国家相比，我们在装备自动化程度上固然存在很大的差距，但更主要的差距在于，我们很多企业并不了解、不懂得配送中心的功能，或是把配送中心看作可有可无，或是简单地当成仓库的翻版，或是只重视配送设施的建设，而忽视物流过程背后的商流和信息流运作。这个问题不解决，不可能实现真正的连锁经营。”
特性：作为制造业配送中心，
MDC有它不同于RDC的显著特点。1.单品品种少，批次数量大。
通常制造企业的产品，单品数（指一种包装、一个单价的产品）少的在几十，多的也不过几百；但每个产品的批次销售数量很大。而且，由于产品来自本企业，只要管理得当，有关产品的信息（基本信息、包装信息、物价信息、进货信息）可以非常完整。这是制造业配送中心远比
RDC 优势之处。连锁经营的核心是统一采购配送商品，统一经营管理。而
MDC 销售的只是本企业的产品，产品信息完整，价格控制流程容易做到统一、规范；没有采购问题，建立中心库存的流程，比起RDC的采购管理要简单得多。从这个角度讲，MDC 要比RDC 更容易做得规范。2.强烈的以销定产的需求
以销定产是流通百货制造业梦寐以求的目标。因为这样可以最大限度地压缩库存，提高企业资金的利用率；又能有效控制产品生产周期，强化对市场的快速响应能力。可以说，生产计划的可适性是制造企业顺利运作的关键。
由于目前大部分制造企业管理层能得到的销售信息的质量不高，（不准确、滞后，或收集不完整），生产计划的制定一般只能依赖订货合同，然后再定期对比库存，根据经验进行修改。在激烈的市场竞争中，客户预定的购销合同经常会修正、注消，有些产品的预定履约率甚至可低达50％以下。按这样的计划进行生产，库存积压是可以预料的。如果产品是有保质期问题的，那不但是资金积压，还容易引起以后的报废亏损的后果。如能有实时的销售数据来作为计划的依据，那这种计划的可适性就会好得多。
制造企业希望根据准确的销售数据和库存数据来制定生产计划，因此，配送中心系统必须在这方面有一个完善的解决方案。
3.全面、通盘的库存管理
全面、通盘的库存数据，是制造企业制定生产计划、开单发运的基本依据之一。这里的开单库存、实际库存、在途库存、经营部库存、专柜（专卖店）库存等都必须实时受控。就笔者所知，制造业目前最薄弱的信息控制是在途和经营部库存这二块。
制造业的联销网点通常遍布全国各地，产品的发运要借助于公共物流储运部门（铁路、航路、公路等），有一定的运输周期（有的待运期可长达一、二个月），故在途库存往往是一个不容忽视的量。少了这一块，计划和开单发运都会有较大的误差。
由于地区差别，产品在各地的销售会有很大差异，因此，中心必须实时掌握各地经营部（子公司）的销售、库存情况，以便及时采取调整措施，对积压的经营部库存进行异地调拨。这一点其实是对经营部这第二级系统的基本要求。
4.应收帐款回笼的艰巨性
应收帐款回笼难，是制造企业的的通病。
我国的市场经济发展起始于零售商业，零售业的改革开放浪潮冲垮了原有的计划经济体制下的批发体系，导致了批发业、制造业销售体系的重组，这个过程至今还在继续。由于批发体系没有准备好，这样的发展产生了一点副作用。高比例的代销，毫无疑问地刺激了零售业的发展，但这是以制造业垫出资金为代价的。许多制造企业由于产品结构不甚合理，销售打不开局面，因资金大量积压而陷入困境。近年来，这种情况虽然有所改观，但只要代销没有根除，制造业总还会有应收帐款难以回笼的问题。
出于无奈，大部分制造企业目前通常采取二种对策。在销售开单时惴惴小心，要仔细考察客户的支付能力和信用度；在送货上门后，要及时催款，同时还要给即时付款的客户以奖励、优惠。计算机系统必须在这二方面给以支持。
几种模式
由于制造业配送中心涉及制造企业本身组织结构和经营方针等战略决策，企业需要慎重的考虑；
MDC的系统，功能覆盖整个企业，业务往往遍布全国，系统开销不会很小。美国P&G公司的连续补货系统CRP，至今为止已经投资了几千万美元。这一切，决定了制造业的配送中心一定是总体规划，分步实施。按照现在的实际情况，主要是根据本企业产品的销售特点，分步实施，可以有几种模式。-
以各地经营部为主的联销网络
这是最接近标准模式的系统：中心－经营部－专柜三级进销存系统；中心－经营部以配送为主。这当然是已经具有成规模的销售网络的制造企业。对于中心和经营部二级，均要求相对成熟的管理经验和强大的系统功能。
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以各地代理商为主的批发网络
制造企业尚无能力在各地开设自己的经营部，以代理商为主销售产品。这是一个异地批发销售的网络；有明显的在途库存问题；销售、订货信息的回收，以中心输入传真数据为主。
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以本地专柜为主的联销网络
这种类型以化妆品制造企业为多。在本地或几个大城市的零售大店内布点，设立自己品牌的化妆品专柜。由于异地点不多，故在途问题不明显；销售信息的回收，以中心输入传真数据为主；因为是自己的专柜，销售信息基本上可以作为供货参考。
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以本地直供点为主的批发网络
对于保质期很短的产品，如面包点心、奶制品等，制造企业需要送货到零售现场（直供），但又是和直供点上级（如连锁超市的配送中心）一头结算的。系统有一个根据直供点的分布，将订货信息拆开的的配送任务；同时，还有以后几天内的报废、换货问题。
实施要点
下面分三部份简述MDC的实施过程中的注意点。
1.配送中心－经营部－专柜三级进销存系统。
关于配送中心的基本框架，笔者已有多篇文章在《信息与电脑》发表过。基本功能在很多地方均类似，囿于篇幅，此地不准备展开。仅提一下MDC的特殊点。
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中心
和RDC相比，MDC没有采购管理，商品售前管理和进货管理的数据，一般是由计划部从工厂收集而来。计划部同时还承担根据销售、库存数据作销售、生产计划建议的任务。
制造业的销售业务实际是由二种仓库商品对于二类客户的批发过程。由工厂成品仓库直拨配送（大量），或由配送中心仓库库存配送（少量）；客户有直供商和经营部二种，一般在时间上，直供商优于经营部。而且，对直供商的批发是销售，要开增值税发票；对大部分经营部而言，配送不需增值税发票。系统在单据设置、流程上必须照顾到这个特点。
大部分MDC以异地批发配送为主。均重视在途问题，都要处理待运库存。
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经营部
由于经营部是从中心一头进货，向下面的批发商、专柜和零售店（代销）供货。处在整个系统里的这种地位，使经营部的系统在功能上非常类似于连锁超市的配送中心（RDC），只不过商品单品数较少，下级单位均处同城而已。由于还要处理来自专柜、代销的数据，从功能实现上来说，经营部系统的复杂度，可能比MDC 为高。
2.通讯系统
目前大部分人的概念里，异地通讯是利用电话线拨号实现的点对点通讯（在这种系统里，是PC工作站－服务器）。对为数不多的异地点而言，现在还是一个有效的方案。
但是对于通讯点很多的MDC，如要做到销售数据当天回收的话，这种方式在下班前后就会引起‘瓶颈’。按一个点传输数据300KB计，平均时间约3分钟；对20个点，就要60分钟；如果中心只有一根接收电话线，意味着第20个点要比第一点晚下班1小时。当然可以增加电话线，缩短拨号等待时间，来应付通讯点的增加；如8根线，在30分钟的等待条件下，可以应付80个点。但是硬件的增加是有限度的，而且，再往上增加，就需要添加昂贵的拨号服务器，还有相关的软件、维护等费用问题。碰到有几百个通讯点的企业，如用这种方式不但代价高，而且无法回避通讯瓶颈。
现在流行的比较规范的通讯手段，是利用Internet通讯。在中心设立网站，各通讯点通过拨号上网，和网站通讯（利用了各地长话局的ISP）；中心只需一根DDN数据线（64KB/S），就可接受数据。以每个通讯点流量1KB/S计，这根专线同时可以接受64个点的数据；即使是400个点，也只须3分*7次＝21分钟，可以完成全部通讯过程。如有需要，DDN线还可以增加，保证通讯有充裕的流量。
当然，这样做需要技术上的支持。Server端要有多进程的控制；通讯两端都要有专用软件，以解决异地数据库之间的通过Internet的数据交换等等；开发商要有建立、管理Internet网站的经验。
3.辅助分析系统
制造企业应用MDC的目标非常明确，除了常规的单据流转过程外，要求在诸方面得到信息支持，以指导具体的业务。比较典型的如：销售开单时的决策；应收帐款的分析；根据销售、库存数据（本期、同比），来制定、修正生产计划；产品销售分析以指导结构调整等等。由于这四种类型的数据处理均涉及许多的相关因素，业务人员需从多种角度去检查操作的可行与否，对数据的灵活应用提出很高的要求。举一个例子，如销售开单，要看客户的支付能力和信用度；然后，每个商品先要看各地经营部库存有无积压，是否需要异地调拨；确定由中心发货，还要看库存是否够，是否能利用批发未提库存开单；还要结合安全量控制、先进先出控制和包装整量控制等等；可见，一家客户多个商品的常规开单过程，用通常概念的编程，已很难在灵活性、响应时间方面达到使用要求，如有随机的特殊情况那就更难了。其它几种类型的操作也有类似的情况。
由上可见，MDC需要系统有强大的辅助决策支持。在配送中心基础数据库建立以后（这由上述三级进销存系统完成），需要有一种比常规编程更灵活简便的方法来满足制造企业的明确的信息需求。引进成熟的DSS决策分析软件，是解决这个问题的捷径。
从80年代至今，国外已有许多成熟的商用决策支持系统DSS (Decision Sustaining System)，以美国邓白氏（D&B）公司的Light Ship、美国Social System Inc.公司的DSS-SIMPLAN和美国Execucom System公司的DSS-IFPS为代表。其中D&B信息集团下PILOT 公司的Light Ship（多维数据库技术）已在美国占有相当大的市场份额。天津顶新集团由德国SAP公司构筑ERP环境，其MDC里应用了PILOT的多维数据库；一年来，在产品销售分析上已取得了初步的效益。现在正发展各地子公司，进入扩大销售规模的良性循环。
以上是关于制造业配送中心系统的初步讨论，希望能引起广大制造企业有识之士的关心。我们愿在制造企业重组、发展的过程中配合企业尽自己的最大力量。